公司目前最缺少的是什么？是人才。什么人才？是中层。什么样的中层？“硬核中层”！

硬核，译自英语“hardcore”，就是厉害、强悍的意思。硬核中层，就是能够带团队完成业绩的人。

创业期我们需要“大侠”，他们业务能力强，是出色的“救火队长”；发展期，我们需要“领导”，能够带领团队完成业绩。但是现实中“大侠”多，领导少，因此，提高中层领导力成为企业迫在眉睫的大事。

北京时代兴邦管理顾问公司，在孟老师的带领下，在近20年的企业管理咨询中，总结出了一整套行之有效的中层领导力的修炼方法，推出了这门升级版课程：《“硬核中层”是怎么炼出来的---中层领导力训练营》，以及同名新书作为教材（中华工商联出合出版社出版），通过中层八大角色转变和领导力方法训练，能够快速提升中层领导力，受到了企业的好评。

实践证明，“硬核中层”是强大的中层，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司。     

                                              

第一章  战略的执行官——为业绩而战

第一节  执行官的第一素质——战略调频

一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略

二、能用一句话回答“我今年的重点是什么”

三、完成业绩目标就是对战略的最好支持

四、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始

第二节  执行官的评价标准——拿结果说话

一、1000种解释，不如拿出一个好结果

二、中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划

三、管理指标的意义大于业务指标

第三节  执行官的执行——不折不扣的执行

一、决策前100%的沟通，决策之后100%的执行

二、及时、准确、完整的传达上级的命令，让每位员工都知道

三、理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解

四、在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴

 

第二章  部门的指挥官——让下属完成目标

第一节  组建团队——做团队，不是做团伙

一、是当领导，不是当“老大”

二、要么不用，要么培养

三、以我为核心，选择能够弥补我弱势的人

四、让下属动起来

第二节  指挥下属--- 驱动下属挂“四挡”

一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么

二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行

三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义

四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样

第三节  不当“救火队长”——忙而不乱是高手

一、计划内的事情，按计划办

二、突发的事件，按预案办

三、交办的事情，穿插着办

四、下一步的事情，提前办

 

第三章  业务的检查官——70%的时间做检查

第一节 检查官的心态——检查不是罚员工

一、人性有弱点，需要被提醒

二、不是领导让我检查，是我的职责让我检查

三、过程控制的好，结果必然好

四、检查别人实际上是改进自己

第二节  检查官的原则——检查就要出结果

一、授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线

二、检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果

三、检查的结果是什么？是不再出现同样的问题

第三节  检查官的操作流程——业务检查“七步走”

一、发现问题——检查的起点

二、分析原因——检查的关键

三、制定方案——检查的依据

四、下达整改——检查的指令

五、跟踪复核——检查的过程

六、公告结果——检查的结案

七、完善标准——检查的结果

 

第四章  团队的教练员——培养出无数个优秀的你

第一节  教练员的价值——给队员的四个结果

一、培养优秀的品质： 给员工做人的道理

二、传授专业的能力：给员工提供终身就业的能力

三、养成成熟的心理：给员工过硬的心理素质

四、提升工作的业绩：让员工挣到钱

第二节  教练的手段——教练员的“四做法”和“四步走”

一、做方案——因材施教最有效

二、做教材——案头工作不可少

三、做训练——实战训练“四步走”

四、做考核——你的评价很重要

第三节  教练自我修养——爱的力量

一、深深的爱——甘愿付出要真心

二、细细的教——不厌其烦要耐心

三、重重的罚——慈不带兵要狠心

四、默默的送——成就下属是仁心

第五章  经营的创新者——想在老板前面

第一节  创新的原则——创新要有突破，要有结果

一、聚焦战略，不跑题

二、创新方案，有依据

三、说干就干，高效率

四、谁对谁错，看结果

第二节  创新的内容——“三大主攻方向”

一、产品创新：老板关注市场的大势，我在意客户的小事

二、技术创新：老板的优势是“宽”，我的优势“专”

三、模式创新：老板负责模式的构思，我负责模式的设计

第三节  创新的逻辑思维——创新“四段论”

一、回答：我面临的问题是什么

二、回答：我要什么结果

三、回答：因果之间有必然的联系吗

四、回答：解决方法是什么

第四节  创新的心态修炼——不要面子，要结果

一、否定过去：过去的成功不代表未来一定成功

二、拒绝平庸：可以成功，可以失败，但不可以平庸

三、时常警醒：螳螂捕蝉，黄雀在后

四、保持活跃：团队喜欢“新鲜感”

 

第六章  部门的协作者——配合别人就是本职工作

第一节  协作的精神——不是一个人在战斗

一、部门之间的配合，是公司业绩的保障

二、部门之间的默契，是公司成熟的标志

三、部门之间的鼓励，是团队精神的体现

第二节  协作的原则——服务他人，接受管理

一、内部客户的原则：把协作部门当客户看待

二、系统操作的原则：系统比自觉更重要

三、归口管理的原则：平级之间也有领导

四、信息对称的原则：让团队知道你进攻到哪里了

第三节  协作的自我修养——协作“四问”

一、我的结果都需要谁知道？

二、我的过程结果发出了吗？

三、我的最终结果发出了吗？

四、我对他人的信息及时反馈了吗？

 

第七章  制度的执法官——公平与正义的化身

第一节  执法官的责任——捍卫多数人的正当利益

一、全面了解制度：我可以代表制度，但是不可以代替制度

二、反复宣讲制度：没说是我的事情，没做可是你的事情

三、带头遵守制度：员工不看你说的，只看你做的

四、严格执行制度：违规不办，必有后患

五、不断完善制度：对不合理的制度要敢于谏言

第二节  执法要过的“八道关”——真正过不去的是“心中的坎儿”

一、能人犯了错误，应当怎么办？

二、元老犯了错误，应当怎么办？

三、老板的亲戚犯了错误，应当怎么办 ？

四、“小团伙”一起犯错误，应当怎么办 ？

五、老板犯错误了，应当怎么办 ？

六、员工犯了错，但是没有可参照的处罚制度，应当怎么办？

七、其他部门犯错与有自己有关，应当怎么办？

八、自己犯错了，应当怎么办 ？

第三节  执法也要讲方法——结论不改变，方法可灵活

一、个别人的事情：一对一直接处理

二、部门内部的事情：小范围讨论后处理

三、公司的大事情：公开讨论或者辩论后处理

四、实在拿不准的事情：提请上级裁决处理

 

第八章  文化的传承者——得人心者得团队

第一节  传承者的责任——我就是文化

一、“员工因公司而来，却因干部而走”，说的是谁？

二、良好的文化，可以减少部门管理的成本

三、做文化要靠 “法”，但更重要靠的是“心”

第二节  传承文化的主要方法——活动是设计出来的

一、会议传播法：一对多的讲文化

二、案例宣讲法：讲一个好故事，胜过100场培训

三、仪式设计法：做文化要有仪式感

四、娱乐活动法：寓教于乐是高人

第三节  中层晋升的定律----价值观第一，能力第二

一、只有先适应环境，才会有机会最后改变环境

二、能力可以获得高薪，而价值观才会让你走的更远

作业：写一篇体会，题目是《担当起我的责任来！》，包括学习中感受深的一个观点或者方法，

学习后我要改正的一个不足，为改进这个不足，我要具体做些什么。要求实在，可操作。